8-800-301-03-73

Желаете получить консультацию?
пн-пт с 9:00 до 18:00 (МСК)

User Image Садртдинов Олег Личный сайт
бизнес-консультант, стратегический директор

Довольный пациент – это лучшая бизнес-стратегия. Часть 3. Стратегическая цепочка управления клиникой.

Здравствуйте, дорогие друзья! В этой статье мы поговорим о стратегической цепочке управления (СЦУ), которая является одним из эффективных инструментов диагностики и развития клиники, а также о типичных ошибках руководителей на каждом этапе.

Этот алгоритм из 10 шагов поможет вам увидеть, что действительно работает хорошо, а где можно и нужно работать дальше. Мы подскажем, что нужно сделать, чтобы быть впереди ваших конкурентов. Для этого давайте попробуем посмотреть на свой бизнес глазами стороннего наблюдателя или соседа. Ведь «в чужом огороде всегда хорошо видно сорняки».

1. Абстрактное видение руководителя.

Это картинка, которую вы представляете в голове, мечта о желаемых достижениях – например, размера прибыли, суперклассных профессионалов, новых услуг в вашей клинике - а лучше все вместе взятое.

Фактически это раздумье-визуализация, как лучше все устроить. Не важно, на каком этапе развития вы сейчас находитесь – открыли первый врачебный кабинет или имеете уже пару филиалов – в любом случае вы должны представлять, какой будет ваша компания через год, три или пять лет.

Братья Мэйо начинали свое дело в маленьком американском городке, а сейчас клиника Мэйо - это центр с мировым именем, имеющая в штате более 50 тысяч сотрудников. Чем мы хуже?

Типичная ошибка руководителей в том, что многие не визуализируют и даже не представляют, как могло было быть.

2. Конкретное видение руководителя: постановка цели и план действий.

Достижения появляются, только если мечты превратить в цели – измеримые результаты. Реализация этих целей прорабатывается в голове и переносится на бумагу в виде плана действий (1, 2, 3…) с приоритетной последовательностью и сроками их выполнения. В этом вам помогут система постановки цели SMART и система сбалансированных показателей (BSC).

Типичные ошибки на этом этапе:

  1. 1. Неизмеримые, абстрактные результаты: увеличить выручку, стать лучшими на рынке и т.п. А нужно ставить цели по смарту: чего, сколько, когда, зачем и как?
  2. 2. План находится в голове у руководителя и не изложен на бумаге, не доведен до персонала. Не проводятся совещания на эту тему, я уж не говорю про стратегические сессии и семинары. И главное - не проводится декомпозиция целей вниз по вертикали власти. Рядовые сотрудники и даже руководители подразделений не знают, что конкретно они должны сделать, чтобы принести максимальную пользу своей компании, на какие показатели они должны повлиять и каких результатов достичь.
  3. 3. Нет сбалансированности по целям: сотрудники думают только о выручке или прибыли, в лучшем случае еще о клиентах. А цели нужно ставить сбалансированно. Например, используя систему сбалансированных показателей Нортана и Каплана – BSC, куда входят финансы, клиенты, бизнес-процессы и кадры.

3. Структурированные (описанные пошагово) бизнес-процессы.

Это схемы последовательного прохождения услуги или продукта через отделы вашей клиники - с момента возникновения у пациента потребности и до момента выдачи клиенту ожидаемого им результата. Например, «Поиск и привлечение клиентов», «Обслуживание клиентов», «Закупка/снабжение» и другие вспомогательные («Бухгалтерия», «Кадры»…).

На какие грабли наступают при структурировании бизнес-процессов?

  1. 1. Руководство клиники не продумывает и не прописывает всю цепочку шагов клиента и не понимает, где у него «узкие» места в этом бизнес-процессе. Если пациент записался – это еще не успех. Важно, чтобы он прошел всю цепочку без сучка и задоринки. Например, пациент пришел, а у вас очередь на ресепшн, и нет возможности спросить, в какой кабинет ему идти. Или нашел кабинет, а врача нет на месте. Или прием задерживается, но никто его не предупреждает об этом. А если начинается вовремя – то проходит очень быстро, наспех, без выяснения истинной проблемы, с которой обратился пациент. Или карты пациента нет в кабинете у врача (у тех, кто еще не использует электронную медицинскую карту). Знакомо? Вот это и есть бизнес-процессы, которые нужно строго отслеживать.
  2. 2. Посмотрите, как у вас происходят закупки. Типичная ошибка, когда этим занимаются все кому не лень: старшая медицинская сестра, заведующий хозяйством, менеджер по текущему обслуживанию, медсестра процедурного кабинета... В результате одному поставщику звонят несколько человек (тратя при этом деньги и время на переговоры), заказывается несколько доставок, хотя можно было скомплектовать и сэкономить; в одно и то же место несколько раз отправляется водитель. То же самое происходит с оформлением документации по бухгалтерии, ДМС, ОМС, внутренней почты и в каждом более или менее крупном процессе.
  3. 3. Контроль затрат и логистика. Если мы посмотрим статьи расходов, то львиную долю там занимают заработная плата, расходные материалы, амортизация оборудования, реклама… Возьмем, к примеру, расходные материалы - контраст на МРТ. Медицинская сестра – оператор МРТ - получила 15 упаковок контраста, а по факту за месяц используется не более 10 упаковок. Но медсестра держит у себя двухнедельный запас. Кроме этого у старшей медсестры тоже имеется «стратегический запас»! И это при том, что доставка контраста составляет 3, максимум 4 дня после подачи заявки. Таким образом, в МРТ, лаборатории и других подразделениях клиники замораживаются миллионы!

4. Организационная схема компании

Организационная схема компании – это разделение функций сотрудников под поставленные цели и существующие бизнес-процессы. Снова рассмотрим типичные ошибки:

  1. 1. Организационная структура складывается исторически по ходу развития клиники. Нет периодического анализа и коррекции существующих должностей и иерархий. Сотрудники обрастают разношерстными функциями: один человек может заниматься подбором персонала, финансами (зарплата), снабжением, корреспонденцией и т.п. Клиника теряет деньги на том, что переплачивает высококвалифицированным кадрам за низкоквалифицированную работу. Как решить проблему? Проведите хронометраж или сделайте фотографию рабочего дня сотрудника, и вы увидите, чем занимаются ваши люди или даже вы сами. Попробуйте, это не трудно, но очень полезно!
  2. 2. Нет прописанной или, если хотите, нарисованной организационной структуры, где все понимают, кому они подчиняются и какие функции выполняют. Одному сотруднику может давать указания непосредственный начальник, ну и еще парочка человек. В итоге работа сотрудника будет зависеть от совершенно «левых» факторов. Например, он не успеет подготовить отчет потому, что был занят на складе. Неправильно? Вот и мы так думаем.
  3. 3. Организационная структура есть, но не имеет связи с бизнес-процессами. В этой ситуации она становится для них препятствием, «консервируя» в них ненужное дублирование, наличие излишних функций или, наоборот, отсутствие необходимых. Это самая главная ошибка – воспринимать организационную структуру в отрыве от реализуемых в компании бизнес-процессов.
  4. 4. Организационная структура, которая формируется под людей. Например, проблемный участок работы отдают самому ответственному руководителю в надежде, что он выправит ситуацию. А когда тот действительно выправляет - закрепляют за ним эти функции (порой несвойственные для его должности). В результате острота проблемы, возможно, и снизится, но возникнут другие структурные конфликты - ухудшение качества работы на участке в целом. Так бывает, когда «начмеду» поручают работу со страховыми компаниями, в результате клиника получает проблемы с больничными листами, жалобы пациентов по работе врачей и т.п.

5. Должностные инструкции (ДИ)

Не менее важный пункт - написание ДИ для имеющихся должностей на основе цепочек реальных действий сотрудников. Не скачанных из интернета, а реальных, с прописанием конечного результата работ на выходе каждой должности и упреждающим перечнем недопустимых ошибок и нарушений (УПОН).

Какие типовые ошибки приходится наблюдать при проведении аудита в клиниках?

  1. 1. ДИ нет или они скачаны из интернета и не несут никакой смысловой нагрузки – написаны «для галочки».
  2. 2. ДИ в глаза не видели сами сотрудники, или видели один раз, когда подписывали и потом благополучно забыли.
  3. 3. При написании ДИ не учитывается цепочка реальных действий сотрудников: что администратор должен делать на ресепшн, как должен разговаривать по телефону, как оснащать кабинеты… То есть не учитывается самое главное - конкретные бизнес-процессы именно вашей клиники.
  4. 4. Не прописывается, а это очень важно, конечный результат работ сотрудника. См. пример из ДИ администратора.
    Ключевой результат деятельности администратора:
    • Дана грамотная консультация пациентам по вопросам услуг, оказываемых в клинике;
    • Пациенты оформлены без ошибок (в расписании / в базе данных АРМ-регистратура) и направлены в кабинеты;
    • Кабинеты готовы к приему врача: имеется все необходимое согласно перечню;
    • Произведен правильно расчет оказанных услуг согласно прейскуранту на кассе;
    • Выданы результаты анализов пациентам;
    • Выполнены фирменные стандарты;
    • Разрешены все немногочисленные конфликтные ситуации.
  5. 5. В инструкции нет упреждающего перечня ошибок специалиста (поведенческих и речевых).

6. Стандартизация бизнес-процессов

Важно создать - разработать, прописать и внедрить блоки фирменных стандартов (ФС) по выполнению сотрудниками задач, направленных на достижения целей компании с учетом их функций по должности.

Что такое фирменный корпоративный стандарт? Например, по правилам хорошего тона полагается приветствовать человека при встрече. А корпоративный стандарт предполагает улыбнуться и сказать: «Добрый день». И так делают все сотрудники в клинике, если стандарты работают.

Какие здесь встречаются типичные ошибки?

  1. 1. Нет прописанных ФС даже по ключевым должностям: администратор, врач, медицинская сестра! А значит, каждый ведет себя с клиентом, как считает нужным.
  2. 2. Стандарты есть, но персонал им не обучен. Или были попытки создания ФС – персонал один раз прошел обучение, два-три месяца поработал на энтузиазме, а потом постепенно все сошло на нет.
  3. 3. Стандарты есть, но выполняют их не все. Меж тем ФС - это целая система инструкций, предписаний, которые обязан выполнять каждый сотрудник, включая вас как первое лицо компании. Лидер учит примером!

7. Создание или коррекция системы подбора и обучение сотрудников.

Очень важно, чтобы у вас была выстроена (прописана и реализована) система поиска, отбора и обучения сотрудников.
Какие же ошибки мы часто видим в клиниках?

  1. 1. Подбор персонала ведется несистемно, по принципу кто есть - того и берем(появился более или менее толковый педиатр – надо брать, пока не увели конкуренты, да?). А должен быть целенаправленный поиск специалистов по утвержденному списку в соответствии с алгоритмом:
    Анализ потребностей компании по специалистам.
    Определение условий и профиля специалиста для каждой должности.
    Размещение информации о вакансии
    Формирование базы данных (прием анкет и резюме)
    Телефонное интервью
    Собеседование
    Ознакомительный инструктаж, упражнения на определение реальных способностей кандидатов
    Обучение (стажировка)
    Собеседование с руководителем клиники
    Прохождение предварительного медосмотра, подготовка пакета документов, оформление на работу.
    Программа "Первая рабочая неделя"
    Оценка по итогам 1,2 и 3 месяца
  2. 2. Во время поиска специалистов не проводится анализ: сколько они получили анкет, из каких источников, с помощью каких методов? Часто используют всего 1-2 метода, в то время как их очень много - два десятка смело можно использовать.
  3. 3. Не составляется заранее профиль должности, сценарий телефонного интервью и т.д. по алгоритму, чтобы отфильтровать контингент и получить максимум эффективности.
  4. 4. Отсутствие программы стажировки и адаптации специалиста: многие кандидаты пугаются, не понимают специфики клиники, отсеиваются, в результате мы теряем хороших специалистов.
  5. 5. Нет регулярного обучения приемам коммуникаций, техникам продаж и навыкам исполнения корпоративных стандартов. Людей нужно учить!

8. Эффективные системы стимулирования

Чтобы мотивировать людей (неважно, материально или нематериально) на эффективное исполнение бизнес-задач, должностных обязанностей и стандартов клиники, нужно сначала понять (прописать), что такое «хорошо» и что такое «плохо».

То есть прописать, как было выше сказано, задачи с целевыми показателями и сроками, должностные обязанности с ключевыми результатами, фирменные стандарты клиники и перечень типовых ошибок.

Но как это часто происходит в реальности?

  1. 1. Самая типичная ошибка имеет корни в постановке целей – когда мы рассматриваем только одну, чаще всего финансовую сторону (хотим получить выручку или рентабельность), при этом забывая о качестве услуги, отношениях в коллективе, выполнении корпоративных стандартов, соблюдении культурно-моральных ценностей и т.д.
  2. 2. Мотивационные инструменты используются бездарно и бездушно (поздравление сотрудника с юбилеем «для галочки» без должного внимания и чувств). Еще типичная ошибка - полагать, что процентная сделка по зарплате является мотиватором (я молчу уже о ее экономических минусах, так как это тема отдельной статьи). А ведь иногда нужно просто выслушать сотрудника и принять его пожелания к сведению

9. Управленческая система администрирования и контроля

Управленческая система администрирования и контроля выполнения сотрудниками рабочих задач, функциональных обязанностей и стандартов компании. Мало поставить задачи сотрудникам, важно чтобы они выполнялись качественно и в срок!

Часто в клиниках наблюдается отсутствие или нерегулярность контроля, хотя он должен быть прозрачен для всех. Даты и формы контроля должны озвучиваться и утверждаться сразу при постановке задач. Скрытый контроль – это этически некорректно и низко.

Также, к сожалению, руководители клиник мало используют техническую сторону прогресса (отчеты медицинской информационной системы, IP-телефонию и call-центр, видеозаписи, электронную почту, мобильные приложения и т.д.). В результате чего на осуществление контроля теряется много времени и человеческих ресурсов, а клиника проигрывает по качеству, себестоимости и объему оказанных услуг своим конкурентам.

Еще одна типичная ошибка контроля - учет не всех аспектов поставленных задач. Проверьте, внимательно ли вы отслеживаете:

  • Выполнена ли задача или нет?
  • Правильно ли она выполнена?
  • Вовремя ли она выполнена?
  • Насколько целесообразно ее выполнение?

10. Системы анализа и оценки деятельности

Системы анализа и оценки деятельности персонала на основе сравнительных статистик, отчётов и обратной связи сотрудникам по поводу выполненных ими итоговых показателей.

В любом деле нужно подводить итоги. А в бизнесе это нужно делать регулярно. Если вы не делаете этого, то не знаете, какие из используемых вами инструментов (управления, мотивации, привлечения клиентов и т.д.) эффективны, малоэффективны или совсем бесполезны. Получается, вы действуете вслепую и не знаете, что же делать дальше: продолжать в том же ритме или поменять методы на более эффективные?

Типичные ошибки руководителей:

  • Часто клиники плохо работают с обратной связью пациентов, пытаясь снизить количество жалоб (до последнего не дают книгу жалоб), хотя нужно делать наоборот – увеличить количество каналов получения обратной связи (книга жалоб, телефон менеджера по качеству или директора, рубрика на сайте, опросы и анкеты). Тогда вы будете знать, что нужно исправить, чтобы стать лучше конкурентов.
  • Не принимается и не собирается обратная связь от сотрудников. Задайте себе вопрос: «Сколько у вас каналов получения информации?» (планерки, индивидуальные беседы, почта, конкурсы, кайдзен). Достаточно ли этих каналов?
  • Анализ проводится только в случае, если мы получили жалобу, или недополучили прибыль. В случае, когда персонал хорошо сработал – например, какая-то услуга стала вдруг популярной у пациентов - мы не анализируем, все же и так хорошо!
  • Анализ проводится, но не делаются выводы или не принимаются решения (кабинет УЗИ заполнен на 2 недели вперед, а мы вместо того, чтобы тиражировать хорошо идущую услугу даже без рекламы, открываем кабинет ФГДС. Где логика?)

В заключение хотелось бы сказать древнее изречение: «человек забывает все, что он слышит, человек запоминает все, что он видит, и человек понимает все, что он делает». Сделайте это хотя бы один раз! Не работайте вслепую, проведите аудит своей клиники по всем пунктам СЦУ - и вы будете четко понимать, что нужно делать, чтобы быть конкурентоспособным, достигать целей и увеличивать прибыль. Разве не к этому должен стремиться каждый хороший руководитель?